三峽集團(tuán)在建設(shè)國之重器、推動改革發(fā)展的歷程中,孕育形成了“為我中華、志建三峽”的精神.它起源于三峽工程建設(shè),是三峽人特有的紅色基因和內(nèi)在氣質(zhì),它根植于中國傳統(tǒng)文化和民族精神,隨著時(shí)代而不斷豐富發(fā)展,是三峽集團(tuán)強(qiáng)大的精神力量.新近出版的《中國三峽》雜志“國之重器 民之三峽”特刊,為讀者帶來關(guān)于三峽工程的一段段往事,讓我們且聽當(dāng)年的工程建設(shè)者,講述他們的初心故事.

　　三峽工程推動大型工程建設(shè)體制的改革

　　李永安

　　原中國長江三峽工程開發(fā)總公司黨組書記、總經(jīng)理

　　1993年,國務(wù)院批準(zhǔn)成立中國長江三峽開發(fā)總公司,明確其是一個(gè)自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體,是三峽工程的業(yè)主,負(fù)責(zé)三峽工程的建設(shè)和經(jīng)營.

　　三峽工程的“四制”是業(yè)主負(fù)責(zé)制、招投標(biāo)制、工程監(jiān)理制和合同管理制,其中后三種制度是支撐業(yè)主負(fù)責(zé)制的配套制度.這“四制”的建立與實(shí)施不僅是我們水電工程建設(shè)制度的重大改革,也是我國基本建設(shè)管理體制的一項(xiàng)重大改革和創(chuàng)新.

　　既然是改革,就會有不同的聲音.當(dāng)時(shí)意見比較大的是施工單位,以前是國家分配任務(wù),改革后必須自己到市場上投標(biāo)參與競爭.現(xiàn)在,經(jīng)過多年實(shí)踐,回過頭來總結(jié)經(jīng)驗(yàn),施工單位通過投標(biāo)拿到項(xiàng)目,可以不斷提高市場競爭力,提高施工管理水平,擁有了核心能力和品牌影響力,可見實(shí)行“四制”對施工單位的管理是一次很大的推動.

　　長江三峽水利樞紐工程   攝影:黃正平

　　三峽工程開始建設(shè)的時(shí)候,國內(nèi)的水電設(shè)備制造能力單機(jī)容量只有30萬千瓦左右,三峽工程的機(jī)電設(shè)備是單機(jī)容量70萬千瓦,達(dá)到這一目標(biāo),一般來說需要30年,但是我們只用了十幾年,三峽機(jī)組就全部實(shí)現(xiàn)了國產(chǎn)化,這對我們整個(gè)國家的水電設(shè)備制造能力都是很大的提升.

　　2003年,三峽工程開始發(fā)揮它的綜合效益.當(dāng)時(shí)我接任了陸佑楣同志的總經(jīng)理職務(wù),擺在面前的是三峽工程建成之后再干什么,三峽總公司要成為一個(gè)什么樣的企業(yè)？我們當(dāng)時(shí)請國務(wù)院發(fā)展研究中心對三峽的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行了調(diào)研咨詢,圍繞國家發(fā)展戰(zhàn)略、根據(jù)我們的資源、能力進(jìn)行深入研究,確定公司要實(shí)現(xiàn)什么樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型.

　　當(dāng)時(shí)我們提出了四個(gè)轉(zhuǎn)變:第一,從對三峽的開發(fā)逐步向?qū)鹕辰奶菁夐_發(fā)轉(zhuǎn)變;第二,從單純的水電開發(fā)向水電、風(fēng)電、光伏發(fā)電等清潔能源開發(fā)轉(zhuǎn)變;第三,從國內(nèi)的開發(fā)向國內(nèi)國際相結(jié)合的方式開發(fā)轉(zhuǎn)變;第四,從單純的建設(shè)開發(fā)向建設(shè)開發(fā)和自主運(yùn)營相結(jié)合轉(zhuǎn)變.

　　這四個(gè)轉(zhuǎn)變要達(dá)到一個(gè)什么目標(biāo)呢？就是把三峽總公司建成國際一流的清潔能源集團(tuán).這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)是2004年提出來的,經(jīng)過16年穩(wěn)健的發(fā)展,應(yīng)該說基本上是按照既定的戰(zhàn)略目標(biāo)在逐步地實(shí)現(xiàn).